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這幾天的晚上，總是夢見以前在臺州工作的不快的經歷，白天有時也會回想起在那里經受的種種。我不知道何時才能夠完全忘卻和理解當時經歷的委屈和磨礪，然而在那里所經歷的項目的失敗卻一直催促著我進行一個系統化的總結，在離開它的這兩年里，這種失敗的經驗總是零零碎碎的喚起我的記憶，提醒我在工作中保持謹慎和細微的態度。

作為時任企業CIO和甲方項目經理的的我，為推進企業的ERP上線，可謂付出了很多的心血和精力，然而也正是因為對企業政治理解的匱乏和對ERP項目本身理解的偏差，導致了表象的成功，卻孕育了巨大的最終失敗的風險。

首先，在對ERP的認識上，僅僅停留在理論上。這種“停留在理論上”，是真正的“停留”。盡管在書本上和課堂里接受了大量的“ERP即變革”的熏陶，然而回到現實中，當真正開始推行一套ERP時，才發現不是自己對業務流程不熟，不是自己對軟件功能不熟，不是供應商的服務不到位，而是自己不懂得“ 變革”意味著什么。------變革意味著核心利益層的格局被打破。什么叫核心利益層，就是老板和元老，包括老板的親戚和一起創業的兄弟。

變革常常會導致組織結構和工作流程的變化，集中體現在組織結構的扁平化和審批流程的簡單化和電子化。其實這變相的削弱了部分即得利益團體的價值 (價值包括經濟價值、權力價值、被尊重的價值等)，當他們發現自己的價值不能體現后，集中力量的反撲是異常兇猛的，尤其是當有家族成員參與其中時。

其次，對ERP項目為各部門帶來的利益，尤其是部門負責人帶來的利益宣講的不夠。大概是因為自己初出茅廬的緣故，加上一起推動項目的財務總監也是一個“性情中人”，總想用真誠來打動其他人，結果犯下的錯誤現在看來是極其的幼稚。

按照常理，當我后來又同時負責物流中心，掌管物流大權的時候，ERP項目的推行，應該變得更加簡單，可是這最終體現的是表像的簡單------ 僅僅一個月，供應鏈模塊即全面上線。然而在處理物流內部員工操作ERP軟件所獲取的利益上，我作為主管，沒有宣講過，甚至還發表過“ERP帶來裁員、內部競爭上崗 ”之類的話，這真切的給自己埋下了定時炸彈，挖好了墳墓。奉勸CIO們，千萬不要在企業里講這個話，可以對老板講，但也一定要在只有你們兩個人的時候，關上門，壓低了嗓門。

ERP的實施，合同簽好，項目小組成立后，通常會召開全公司中層干部啟動大會，這也是實施商通常建議我們的。然而到開會的前半個小時，老板說臨時有事，不出席會議，委托財務副總主持。(這也是老板的狡猾之處，他完全已經意識到這個項目將帶來的內部沖突和紛爭，出于維護自己的權威，他選擇了自己回避矛盾，而我早該認識到，他的回避正好說明了這個項目在公司發展中地位并不是重要的。)盡管，我做了大量的工作，在大會上講解了ERP的內涵，并請求了大量的問題，然而出于元老派和空降兵派早已樹立的明爭暗斗，這場大會最終在含含糊糊中結束，ERP項目的實施就在爭議中開始了。 CIO和實施顧問們切記，沒有拍板人在場的啟動大會等于是0，如果老板選擇了不出席會議，那么這個項目實施的必要性和時機，就需要認真考慮。所謂天時、地利、人和三者兼備，項目才可能順利開展。而我們的CIO們卻往往會忽略了這三個因素，對于我所經歷的這個項目，現在看來，其實三者都是不具備的。而這也只是當我做了咨詢顧問以后才明白的。

第三、對企業的歷史和現有的狀況不了解。經管零星的聽到其他人談到股東之間的矛盾以及公司元老在關鍵崗位盤根錯雜的關系，但自己仍然只是停留在理性的邏輯上的認識，還不曾親自體會到這種公司的結構到底有多么的復雜。就像我的母親常跟我說的一句話“不吃過苦頭，不知道厲害”。我歷來對所謂的關系不放在眼里，認為只要自己為公司利益著想，“以提升公司的管理水平”為己任，就是對的。殊不知，錯與對本身就沒有一個定數，在不同人的眼里，同一件事情的錯對可能是截然不同的。書本上的理論永遠都是理論，要運用得好，都是有前提條件的，就好像牛頓力學，似乎天經地義，但其實必須在速度小于光速的條件下才成立。

公司作為一個典型的家族企業，父親和兄弟三人主掌董事會，兄弟之間的爭斗已經到了白熱化的地步，而看似股份最小的父親，卻實際上控制著兄弟三人的決策方向，為了加強自己的力量，老大和老二都盡力拉攏公司的元老。元老們倒也自得其樂，從董事們的爭斗中獲得利益。老三看在眼里，卻毫無辦法。我們那時常說，這公司遲早要分家的。但是，只要有老頭子在，就分不掉，因為他知道，一旦分家，這一個國內最大的出口生產商，就意味著徹底走向沒落。因此他說過“除非我死!”

他們幸福嗎?我不知道，但是我知道，作為空降兵的我們，一點都不幸福。

第四、你真的理解什么是BPR嗎?BPR中文翻譯過來是流程變革的意思，但流程變革絕不能僅僅發生在某一個部門，既然制造型企業本身就是一環緊扣一環的，那么當一個部門的流程發生變化時，勢必引發另一個部門相對應的流程變化，大家都在一個工廠里，當你這邊紅紅火火的推出一個網絡系統的時候，那邊的人是一個什么滋味?更何況，發生流程變革的還是物流中心這樣一個起著承上啟下作用的關鍵部門。

當我們的ERP系統強行的將采購、成品倉拉入進來的時候，就為今后的失敗埋下了伏筆，為了滿足財務按單計算成本的要求，采購和成品的數據不得不加入到系統中來。使得這一個系統突然間增加了巨大的數據量和工作協調難度。由于涉及到的人員過多，加上操作上存在不完善的地方，使得系統培訓和現場維護的工作量增大，在不受我管轄的采購部門爆發了多人拒絕使用系統的事件，最后在老板的強壓下，采取了妥協的方式處理，然而這樣的沒有完全按照系統要求進行數據錄入的結果就是加大了最后輸出數據統計的難度，我不得不安排專門的人員對在每個月末協助財務對數據進行系統外處理，“輸進的是垃圾，輸出的也是垃圾”。而這點還在其次，最重要的是，因為加大了輸單的工作量，使得本來對生產部頗有抱怨的采購員們，將怨氣撒在了信息人員身上，并且使得他們加入了生產部一起反對系統的使用。

這給CIO和實施顧問的經驗就是，不要認為按階段實施ERP模塊是一個多么好的主意，實施ERP時，就像下棋，走一步就要想到后面三步，對單獨實施某一個模塊可能引發的企業協同問題要有足夠的考慮，必須建立模型來分析可能對企業其他部門流程帶來的影響，要做好足夠的風險應對計劃，抵御這種影響所帶來的對系統本身順利實施以及信息人員信心和工作激情的沖擊。

第五、對團隊的關心不夠。離開公司的兩年來，我以前的下屬也紛紛離開了公司，偶爾聊起天來，他們還是很感激我對他們的幫助，這種感謝我相信不是恭維和客套的話，是他們真心的感受，我親手把他們從剛剛畢業的大學生一個一個帶起來，用我的經驗告訴他們如何面對企業的環境。然而其實我心里非常清楚的是，我并沒有真正教會他們什么，當我在復雜的企業環境里為自保而掙扎的時候，我忽略了他們對薪酬、對晉升、對溝通的渴望，我過分的依賴和倚重某一兩個人，而忽視了其他人，在人員的職責分配上無法平衡。其實我知道在他們對我更多的是理解和信任，而這之中帶有或多或少的怨氣，就如同我對總裁的情感是一樣的。

走上培訓和咨詢的職業道路，也跟我回顧了我在這里帶領團隊的經歷后的反思有很大關系，我發現我更擅長的是和團隊們一起平等的探討一個問題，然后解決它;我發現自己更擅長的是告訴他們我的感受，將我所學、所想、所感告訴他們，與他們分享，希望看著他們成長。而這不正是咨詢顧問和培訓師要做的嗎?

然而也正是這種性格和處理人際的方式導致我在處理物流中心內部人員關系的問題上出現了根本的錯誤。從事物流的員工基本上是初中生畢業，最多是高中生畢業，盡管我后期招聘了部分大專生和中專生，但做的好、出成果的往往是那些年紀大、經驗豐富、學歷不高的人，我認為理念到位、意識到家的人卻根本做不到“吃苦耐勞”這四個字，而如倉管、配送這些一線的工作，那里需要什么理念和意識，只要告訴他們該做什么，然后給他們錢就足夠了。這一點我不得不佩服公司的一個元老，他清楚的知道自己的下屬需要的是錢，因此他極力的維護下屬的利益，哪怕受賄他也會予以包庇，只有這樣，下屬才會幫你做事情，跟他們講什么大道理，講什么人生規劃，是毫無用處的，當這些處在最基層的員工連溫飽都成問題的時候，他們更關心的是如何賺到更多的錢，甚至不擇手段。

第六、對自己認識不清。我離開公司的時候，聽到公司幾個副總跟我講，老板家族里對我的一致評價是工作能力強，但是企業經驗不足。我理解他們所說的更多的是企業政治經驗不足。而這的確是任何一個職業人都將面臨的問題。我仍然將這一點列為個人能力的一部分。

畢業于名校MBA;一到企業就得到老板器重，成為集團最年輕的高級經理;同時掌管物流、信息兩個部門;2年后成為總裁辦公室主任……這一系列的 “成績”的確沖昏了我的頭腦。由一開始的虛心請教，到逐漸膨脹的權力欲望，到有意無意的加入到企業的政治斗爭中，盡管都是打著“為工作著想”的旗號，但我的行為，已經昭示了我是屬于哪一派的，敵人自然而然的被自己制造了出來。

其實在這樣一個OEM的廠商里，信息和物流相對銷售和生產來說，地位是處于次等的。在公司里喊得最多的一句話就是“出貨”。我們曾經試圖扭轉這一個局面，但根本無法撼動。不能怪罪于政治，這就是企業，這就是企業的戰略。在一個高速發展的行業里，當進入門檻很低的時候，企業的戰略就是迅速占領和壟斷市場，可惜我們這一幫學習MBA，自稱為管理專家的人，還自我陶醉于自己的部門領域，以為能領導公司方向，執掌大旗。其實是對企業戰略的認識不到位的緣故。要怪只能怪自己選錯了地方，選錯的行業。

當我離開公司的時候，總裁握著我的手說：“當你40歲的時候，我們一定有更多的可以談?！蔽艺娴囊鹊侥菚r才能變得成熟嗎?

時至今日，我仍然認為，自己在政治上還只是一個嬰兒，“只會做事，不會做官”。

第七、消息閉塞，不善于學習。“沒有比較，就不知道差距”。當我后來開始看一些關于SAP 、Oracle的資料后，我才開始意識到，為什么這些國外的實施商會攜帶著如此多的表格，按照流程一步一步的操作，連整個項目執行過程都已經成為了業界的標準。而這些在國內的ERP項目過程中，即便有，也只是流于形式而已。

由于資金的原因，(其實根本原因是信息化還不重要)，我們在erp選型的時候，幾乎沒有怎么考慮，就選擇了國內的一家ERP供應商，只是在實施商的選擇上，經過了一番的討論，設計了幾個標準，最終敲定了一家。而這也促成了公司的信息部成員和實施顧問良好的關系，直到現在仍然保持著聯系。實際上在選擇實施商的時候，當產品已無可選擇的情況下，我們看重的也只有實施顧問的人品和能力了。

毫不隱晦的說，當時的確有兩家實施商或明或暗的要給我點“好處”。只不過當時的我，以此為恥，甚至也是因為對方有了這樣的行為，才導致了我最終拋棄了他們。如今想起來，的確認為自己很幼稚，即便不選擇他們，也應當維護良好的關系-------多一個朋友，多一條路。

后來回到杭州，學習了項目管理，成為PMP后，我就一直堅持用這一套理論體系來指導我現在的工作，甚至是日常的生活。也才能夠理解，沒有一套完整的實施方法論，項目成功的可能性就會變得很小。當我們還在外人面前吹噓自己僅用2個月就完成了供應鏈和財務模塊的成功上線時，我相信懂行的人在臉上浮現驚訝的同時，在內心里也在嘲笑我們的無知了。雖然我們用了大量的時間來統一公司的基礎數據，如材料編碼、單據標準等，但對于項目的上線過于倉促，造成了基礎的不穩。

第八、系統上線并不代表成功。大概是聽說了很多系統失敗的案例，在經過了信息部連續2個月的加班，終于將財務、采購、倉庫三個模塊實施上線，完成靜態數據整理后，我們都以為項目成功了。但實際上它離成功還差得很遠。

我們用了2個月來實施它的上線，卻要用1年半來完善和處理上線所帶來的麻煩和不變，并考慮二次開發的可能性。因為系統的上線所帶來的各部門工作量的增加，使得出錯率大幅度增加，信息部必須抽調兩個人專門負責處理物流和采購在系統使用中出現的問題，而且因為事先對軟件產品了解不夠，在盲目系統升級后，使得數據量成倍增加，服務器根本無法承受，不得不重新購買服務器;另外公司網絡硬件系統的不完善也是系統使用遭遇挫折的一個主要原因。在公司的網絡結構僅僅能滿足內網瀏覽要求的條件下，我們的系統越先進反而會帶來越多的麻煩，例如數據掉包、連接速度很慢等，而這些其實都是致命的。在一片爭吵和質疑聲中，我們的系統強行推行了下去，而且大家都知道，只要系統一旦使用起來，就會很難再拋棄，海量的數據會讓任何試圖推翻它的人退避三舍。但是在我們剛剛可以喘口氣的時候，公司又要求我們將HR納入到系統中，幾乎沒有可以商量的余地。我們終于在這里受阻并且永遠的停在了這里。在我離開公司大概1年的時間里，公司仍然在沿用著這套系統，但是1年后，據說后來者將推翻它，另起爐灶，我不知道這背后真正的動機是什么，但我的確懷疑在這種企業管理環境相當不成熟的情況下，是否能夠再重塑一套更先進、合理的ERP系統。

第九、取得的成就。一直在檢討自己的不足，但不能夠否認 ERP的實施為公司帶來了不小的變化。首當其沖的就是系統的上線的的確確的改變了公司的權力結構，將幾個元老的權力大幅削弱，權力格局發生了變化，但必須指出的是，最終得益的是老板，而不是我們。在老板的布局下，打工者永遠都只是棋子，不管你坐到多么高的位置。

在公司的管理水平上，ERP項目的實施將財務、供應鏈、成品出貨連為一體，使得財務的成本按單核算成為可能，徹底改變了以往成本核算的方法。另外，系統的使用，使得采購、物流、生產的錯誤責任追究達到了100%的準確，在系統的數據面前，誰也無法推卸責任。系統上線以來，避免了因采購錯誤造成的損失至少在500萬元以上/ 年，而且有效地遏制了采購員有意的多采購原材料的情況發生。不僅僅如此，系統運行2年所積累的大量的海量數據，成為了公司做出決策和戰略改變的重要支撐。在總裁的授意下，我幾乎統計了系統里所有的材料、采購數據，花了一周的時間寫下了一份報告，來闡述為什么要對產品種類進行改革。而這份報告在得到公司總裁和所有空降兵的贊賞的同時，卻也引發了元老們的進一步嫉妒和家族其他成員對我的動機的警覺和懷疑，從而使得我周圍的環境變得更加的復雜。當總裁在我的報告上修改一些措辭后，對我說：“我是為了保護你”。而我卻不明白他說這句話的意思是什么。

成績的取得是不能被否定的，但是在銷售額和產值以每年超過50%的速度增長的“火爆形勢”下，這一點管理上取得的成就就會被有意或者無意的被視而不見的。

寫下了這么多，而且還要分成三部分，但我認為，其實還有很多的東西沒有寫下來，一個ERP系統的失敗，也絕不僅僅是這些原因導致的，但我點滴的積累一定能讓看到這些文字的朋友所有感想，也讓我不斷的反思，讓重新喚起的痛楚和委屈來審視我今天的行為。

成熟，是每一個人終要完成的目標，我希望這一天能盡早的到來。

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